על החשיבה הביצועית

שחקני הביצוע I הם היחידים אשר בכוחם להפיח רוח חיים ברעיונות של שחקני S ובתכניות של שחקני M. זו תמצית העוצמה שלהם. בלעדיהם, אין לארגון זכות קיום לאורך זמן.

לארי בוסידי וראם צ'אראן (מבחן הניהול בביצוע, 2003) הצביעו על תופעה מוכרת, שנוטים לטאטא מתחת לשטיח: אפיון של חזון ומדיניות, הגדרת יעדים ותכנון תכניות הן פעולות הנתפסות כפעולות אינטלקטואליות.

מנגד, פעולות הקשורות לעבודת כפיים כמו ייצור או הפעלת מכונות, נתפסות כעיסוקים פחותי ערך ולכן קיימת נטייה לכבד פחות את העיסוק והעוסק כאחת.

המציאות שונה מהתפיסה הזו.
סטף ורטהיימר, למשל, האיש העשיר בישראל, לא ירש את ממונו אלא עבד קשה כדי להשיגו.
הוא לא הרוויח את עושרו בהימורים ולא התעשר על פי העקרונות של רוברט קיוסאקי "אבא עשיר אבא עני".
סטף צבר את הונו בעזרת עשייה, באמצעות ייצור ומכירת פרי עמלו.
בגיל 25, הוא קנה צריף בנהריה והקים מסגריית מתכת קטנה. לימים הפכה המסגרייה לאימפריה בקנה מידה בינלאומי בשווי של 5 מיליארד דולר.
שחקני הביצוע  I הם היחידים אשר בכוחם להפיח רוח חיים ברעיונות של שחקני S ובתכניות של שחקני M.
זו תמצית העוצמה שלהם. בלעדיהם, אין לארגון זכות קיום לאורך זמן.
נבחרת שחקני הביצוע מממנת את מגוון פעילויות הארגון כי היא מספקת את הסחורה ללקוחות שמשלמים עבורה.
ההכנסות הכספיות לקופת הארגון נקבעות, בצורה ישירה, על פי ההישגים של שחקני הביצוע.
תרומתן של חשיבה אסטרטגית וניהולית לא תסולא בפז.
אך ללא תרגום הרעיונות המתוחכמים ביותר והתכניות המפורטות ביותר למוצרים ולשירותים שיש בהם צורך ממשי, אין תכלית לארגון.
כאשר הציע ג'מס קולינס בספרו לָנֶצַח נִבְנוּ את התפיסה של "יעדים גדולים מפחידים ונועזים" הוא יכול היה לגעת בליבם של מנהיגים בעלי מעוף והעזה
כמו ג'ון קנדי (ששאף לכבוש את הירח), ביל גייטס (שחיפש מחשב בכל בית), לי קוּאן יוּ (שהעביר את סינגפור מהעולם השלישי לראשון), שמעון פרס (שפועל למען מזרח תיכון חדש) ודומיהם.
בחירת "יעדים גדולים מפחידים ונועזים" נכונה ועובדת, אבל אינה נוגעת בכולם, באותה מידה.
הגישה הזו עשוייה לעורר השראה ומוטיבציה אצל שחקנים בעלי  מאפייני  S גבוהים, אך באותה עת היא עלולה לעורר גיחוך או להרתיע ולשתק שחקנים מסוג M ו-I ממוקדי מטרה
ששינוי מרתיע אותם משום שהוא מסיט אותם מתכניותיהם המקוריות.
שחקני I עשויים להגיע להישגים מרשימים כאשר הם צועדים בביטחה בדרך הקָאִיזֶן (מאורר, 2004) – דרך המאופיינת בסדרה של פעולות ברורות ומוּכָּרוֹת, המותאמות לחולשותיהם ולעוצמותיהם.
דרך הקָאִיזֶן אפקטיבית במיוחד כאשר מוּרְכָּבוּת הצעדים מתאימה ליכולות המבצעים, לכישוריהם, ולמוטיבציה שלהם.
צעידה  בדרך הקָאִיזֶן מתקיימת, לאורך זמן, כאשר הצעדים אינם קטנים מדי (כדי לא לפגוע באתגר ובעניין) אך גם אינם גדולים מדי (כדי שלא ייתפסו כבלתי מעשיים המובילים לכשלון).
התהליך הכולל את מאפייני הפעילות (אסטרטגיה, ניהול וביצוע) מוצג בתרשים 1.

<תרשים 1 תרשים זרימה של תהליך אבולוציוני>

בתהליך המוצג בתרשים 1 משתתפים כל שלוש קבוצות השחקנים SMI. רצף שבעת השלבים הללו מוּכָּר בשם תהליך אבולוציוני.
התהליך הזה מהווה כלי ניהולי אשר מסייע להסתגל לשינויים פנים ארגוניים ולשינויים המתרחשים מחוץ לגבולות הארגון (ברשת הערך).
שלבי איסוף הנתונים במהלך הביצוע והפקת הלקחים אשר מבוססים על נתונים אלה, משפיעים על כל אחד משבעת השלבים אשר מוצגים בתרשים השני, כולל שלב הפקת הלקחים עצמו.
שלבי הביצוע והפקת הלקחים מיושמים במלואם על ידי שחקנים מטיפוס I. הלולאה המורכבת מארבעת השלבים האחרונים מייצגת שגרה של עבודה "עם אצבע על הדופק".
תרשים הזרימה מתאר תהליך בעוד שתרשים 2 מציג תוצרי ביניים אשר מופקים בשלבים השונים של התהליך.
תרשים 2 מתאר, בהכללה, את הקשר שבין ערכי הארגון וחזונו, לבין תוצרי הארגון.


 

שחקני הביצוע I מבססים את פעילותם על התכניות שהוכנו על ידי שחקני הניהול M.
התכניות קשורות לנסיבות (משאבים) ולערכים, באמצעות מדדי ההצלחה, אך גם לחלום שנרקם על ידי שחקני S.

גרסה להורדה