תקציר למעצבי מדיניות

שם המחבר: 
חיים שפירא

‎ג'יימס קולינס וג'רי פוראס (לנצח נבנו, 1994), טענו כי חברה בעלת חזון המשותף לכל עובדיה, תצליח ותשרוד שנים רבות גם לאחר מחזורים רבים של הנהלות – בזכות החזון המשותף.
‎הכלל הזה הכרחי, אך האומנם הוא גם מספיק? האם הנוסחה הזו תקפה בכל מצבי הפעילות של ארגון ולכל תמהיל של שחקנים פנים ארגוניים? האם ארגון בעל חזון ישרוד כל שינוי המתרחש ברשת הערך החיצונית שלו?
‎בספר תבונה ורגישות בניהול אנו בוחנים דפוסי התנהגות שמונה אבי טיפוס של ארגונים שתכונותיהם נקבעות על פי תמהיל שלושה מאפייני פעילות - SMI
‎מאמר זה מתייחס לטיפוסי S בעלי החשיבה האסטרטגית.
‎המעצבים מציירים את האסטרטגיה - את החזון, את מטרות הארגון ואת המדיניות.
‎המעצבים אינם קובעים אסטרטגיה או מתכננים אותה או מגדירים אותה – הם פשוט מציירים אותה...
‎בשונה מתכנון של טקטיקה או ניהול – אסטרטגיה מבוססת, במהותה, על ערכים, חזון ועתיד.
‎את האסטרטגיה מציירים בעזרת אֱמוּנוֹת, אִידֵאוֹלוֹגְיוֹת, עֲרָכִים ומנה גדושה של תְּמִימוּת.
‎אבל בל נטעה. אסטרטגיה אינה עיסוק לחובבנים או לחולמי חלומות בהקיץ.
‎כדי לצייר אסטרטגיה, מעצבי מפת הדרכים העתידית נדרשים לדעת, להבין ולחוש את מערכות האינטרסים של השחקנים אשר פועלים ברשת הערך הרחבה המקיפה אותם.
‎אם כך, המעצבים - השחקנים בעלי החשיבה האסטרטגית - משפיעים בצורה משמעותית על המדיניות ועל התרבות הארגונית ברעיונותיהם ובהתנהגותם,
‎בשונה ממנהלים אשר קובעים את התרבות הארגונית ואת העשייה הארגונית באמצעות סַמְכוּת אשר הוענקה להם (או שהם נטלו לעצמם).
‎מעצבים ומנהלים מייצגים שתי קבוצות של שחקנים בעלי מאפייני פעילות מנוגדים. הטבלה הבאה מציגה את ההבדלים הבולטים ביותר ביניהם.

Copyright opyright Haim Shapira

‎אם כך, מי הם המנהלים אם לא מעצבי הארגון?
‎האם מנהלים אמורים להגביל עצמם להיבטים טקטיים בעידן שבו אנחנו מבקשים לשאוב את הידע הדרוש ברמה האסטרטגית מהעובדים?
‎האם המנכ"ל עוסק בטקטיקה בלבד ולא באסטרטגיה?
‎התשובה טמונה בשאלות עצמן.
‎תמהיל חשיבה S, כישורי M ומיומנויות I של שחקן הפועל כמנהל, קובע את סגנון הניהול שלו.
‎נטילת סיכונים הוא סגנון המשחק של מעצבים. אלה הם מחוללי השינויים. הם חיים את השינוי.
‎שגרה מוציאה אותם מדעתם.
‎המעצבים הם בעלי נטייה ליאקטיבית. מנהיגי הארגון ומעצבי דרכו. חשיבה אסטרטגית של מעצבים מאפשרת להם להתבונן אל מעבר לאופק ולראות את העתיד.
‎תפוקות המעצבים הם חזון הארגון ומטרותיו.
‎החזון והמטרות אמורות להיטמע באמצעות תהליכי ניהול מתאימים, בנשמתם ובמעשיהם של כל השחקני הפנימיים.
‎החזון ומטרות-העל חייבות להתבטא בחיי השגרה של הארגון שאם לא כן, החזון יוותר בניירת או בלוחות המודעות.
‎הערכים הם החיזוקים האידיאולוגיים של החזון.
‎דְּבֵקוּת בערכים בונה תרבות ארגונית אשר מתבטאת בשפה משותפת, תובנות משותפות ונורמות התנהגותיות משותפות.
‎סביר להניח כי קל יותר לממש חזון כאשר צרכים אישיים משולבים כערכים בתרבות הארגונית.
‎החזון הוא משאת נפש שחותרים להשיגו בעתיד.
‎החזון כל כך גדול ורחוק שקשה מאוד להשיגו, וטוב שכך, כי הוא אמור לשמש ככוכב הצפון במשך תקופה ארוכה ולהצביע על כוון הדרך מבלי להתייחס לפרקטיקה שבהשגתו.
‎תרגום החזון לפרקטיקה צריכה להתבטא בחיי היומיום על ידי שחקנים אחרים, ולא בהכרח על ידי המעצבים. תהליך תרגום החזון למציאות מורכב משלבים אחדים.
‎כדי להבטיח את מימוש החזון צריך להבטיח את קיום הארגון.
‎תהליך הבטחת קיום הארגון נקרא בשם קיימות.
‎קיימות מייצגת את יכולתו של ארגון להתקיים במשך זמן ממושך מבלי לאבד את המשאבים העומדים לרשותו.
‎לכן, מטרות העל של ארגון מיוחסות אל מוקדי החוסן הארגוני – הליבה, ההון והתרבות הארגונית.
‎מטרות-העל שמציבים מנהיגים מכוונים את הפעילות הארגונית לקיימות בתשעה מוקדי הפעילות, כפי שמוצג בתרשים.


‎תרשים 1: מגוון תוצרי הפעילות של המעצבים, בעלי החשיבה האסטרטגית

גרסה להורדה