תקציר - מבוא

תבונה ורגישות בניהול
חזון, ערכים ופרקטיקה ניהולית על פי גישת

המפתחות להצלחה של ארגון, בטווח הקצר והרחוק, מצויים במוחם, ליבם וידיהם של האנשים. במוחם - בזכות יכולת החשיבה והניתוח. בליבם - בזכות הרגישות לצרכים של עצמם ושל הזולת ובזכות היכולת לשלוט ביצריהם. בידיהם - בזכות מיומנויותיהם לבצע תכניות ולא רק לדבר עליהן. תרגום תּוֹבָנָה זו לפרקטיקה ניהולית מתבטא בטיפוח של תבוּנה ורגישות כדי לעודד שיתופי פעולה בדרך של התאמת עוצמותיו של שחקן למאפייני עיסוקיו: עובד לתפקידו, צוות למחלקה ומפעל לקהילה.
תרבות ארגונית
מודל הרווחה הארגונית (Dolan & Arsenault, 1980) מצביע על הקשר שבין רווחת הפרט לרווחת הארגון. הצלחה, על פי המודל הזה, מושפעת משילוב שביעות הרצון של הפרט ושל הארגון. התרשים הראשון מבטא את הקשר שבין התועלות האישיות שמפיק פרט מהארגון לבין התועלות שמפיק ארגון מהפרט. התבנית הגרפית הזו מציגה ארבעה סגנונות אופייניים של קשרי גומלין.
ניצול וטפילות מיצגים תרבויות ארגוניות אשר מבטאות חוסר הוגנות. סכסוך מאפיין תרבויות ארגוניות המוּנעוֹת על ידי יצרים ורגשות. התרבות הארגונית ברביע III, מוּנַעַת על ידי שילוב של תבונה ורגישות. הדדיות מעודדת שיתופי פעולה ודומה, במהותה, לקשרים בעלי אופי סִימְבְּיוֹטִי. העיקרון הפיטרי – עתיד
המוטיב הראשון בדרך להשגת הצלחה מתבטא בניהול ההתאמה שבין פרופיל פעילות השחקן לבין מאפייני פעילות סביבתו הקיומית. המוטיב השני הוא סיוע לזולת. כדי להשתלב בהצלחה בסביבה הקיומית על כל אחד מאתנו לחתור להשגת מטרותיו האישיות במקביל לחתירה
באילו מקרים, איכות החיים ואיכות העבודה תהייה גבוהה יותר? איזו תרבות ארגונית תשמור על יציבות לטווח ארוך יותר? באילו מקרים יגדלו הישגיכם? בקיצור, איזה אורח חיים תעדיפו? והשאלה המעניינת - כיצד מיישמים תרבות ארגונית כזו, הלכה למעשה?
העיקרון הפיטרי – הסטוריה
העיקרון הפיטרי קובע כי "כל עובד נוטה לטפס במדרג הארגוני ולהגיע אל דרגת חוסר הכשרון שלו". בלשון אחרת, עובד "טוב" מקודם לתפקיד בכיר יותר וכאשר הוא אינו מצליח בתפקידו, נגזר עליו להשאר דווקא בתפקיד שלא הצליח בו._במצב זה נפגעות יכולות הארגון והעובד להשיג את מטרותיהם. המשמעות היא, אליבא דה ד"ר פיטר, כי בארגונים רבים פועלים עובדים ומנהלים שתרומתם נמוכה מהרצוי, לא בגלל חוסר כשרונם אלא בעקבות שיבוץ או הכשרה לקויים.
העיקרון הפיטרי – הווה
כיצד מצמצמים את התופעה הזו לתועלת הארגון ולתועלת העובדים כאחת? מענה לדילמה זו מבוסס על תבונה ורגישות בניהול. רגישות בניהול מתבטאת בהתאמה של עובד לעיסוקיו ולא, בהכרח, בחיפוש עובדים ומנהלים כִּשְׁרוֹנִיִּים יותר. למען מימוש מטרות השחקנים האחרים. התנהגות כזו מעודדת, במקרים רבים, את הזולת לשתף פעולה עם השחקן המסייע. התנהגות כזו מתבטאת בויתורים הדדיים, בשיתופי פעולה ובאופטימיזציה של רווח כל השחקנים ברמת הפרט וברמת הארגון.
תבנית הפעילות של פרט וארגון
פרופיל פעילות מייצג תמהיל של שלושה מאפייני פעילות: חשיבה אסטרטגית (Strategic), כישורי ניהול (Management) ומיומניות ביצוע (Implementation) – SMI (ראו תרשים). תמהיל שלושת המאפיינים האלה קובע את יכולת הארגון להשיג את מטרותיו. הספר תבונה ורגישות בניהול מציג מודל המסייע לנתח את מידת ההתאמה בין מאפייני SMI של עיסוק לבין פרופיל פעילות SMIשל העוסק, כדי להעריך את יכולת העוסק לממש את מטרותיו האישיות ואת מטרות העיסוק. המודל מבטא את הקשר שבין שלושת הפעולות בתהליך תרגום מטרות להישגים. תמהיל SMI מבטא את אופי התפקוד הייחודי של כל שחקן וכל סביבה. הקשר שחקן-סביבה מתבטא במגוון של שילובים כמו קשרי עובד-צוות, צוות-אגף, אגף-מפעל, מפעל-שוק ומפעל-קהילה. סגנון הפעילות הארגונית נקבע על פי תמהיל SMI של השחקנים בארגון וקשרי הגומלין ביניהם.

אדם מצליח כאשר עוצמותיו
וחולשותיו מתאימות
למאפייני עיסוקיו.
עוצמות וחולשות מתבטאות דמיינו את SMI כשרשרת אשר מורכבת משלוש חוליות. חוזקה של השרשרת נקבע על ידי החולייה החלשה ביותר! ולכן, ארגון משיג
לא רק בידע ומיומנויות בתחומי העיסוק אלא בכל רבדי המוטיבציה האנושיים: הגשמי, החברתי, הנפשי והרוחני. התאמה לתפקיד, ברוח זו, מגבירה את הביטחון העצמי, מניעה את האנשים להישגים הולכים וגדלים וכך מגדילה את הסיכוי להצלחות. כפועל יוצא, טבעי יותר למנהלים להאציל סמכויות ולמנוֹהלים לשתף פעולה. כיצד, אם כך, מגיעים להתאמה כזו? מה משפיע על מידת ההתאמה אשר מעודדת שיתופי פעולה במקום יריבויות? האומנם גורם ההתאמה לעיסוק באמת מעצב, בצורה כל כך משמעותית, את התרבות הארגונית? את מטרותיו כאשר הוא מעצים את כל שלוש חוליות SMI.
פעילות M משפיעה על יעילות התכנון, הביצוע והפיקוח. פעילות M דומיננטית מדי עלולה לדכא את הגמישות המחשבתית והיצירתיות. עיינו בתקציר למנהלים.
פעילות S מייצגת את חוסן הארגון בטווח הרחוק. פעילות S דומיננטית מדי עלולה לפגוע ביעילות הביצוע ובמהירות התגובה של כל ארגון. עיינו בתקציר למעצבים.
פעילות I מתבטאת בהפקת תוצרים ומשפיעה על ההכנסות בטווח המיידי. מיקוד יתר בעשייה השוטפת עלול לעכב את החדשנות. עיינו בתקציר למבצעים.